Современный российский бизнес сегодня переживает глобальный переворот в области понимания того, кто есть руководитель и кто есть подчиненный. До сих пор более половины директоров управляют людьми в своих кабинетах за закрытыми дверями, главной результативностью считают цифры и с персоналом общаются посредством документаций, приказов и распоряжений. И, сидя в своих кабинетах, они не очень замечают, как изменился в человеке «человеческий фактор», как он окреп, оперился, почувствовал свою уникальность и вышел на «профессиональную свободу». Люди много чего перестали: перестали бояться увольнения, перестали бояться гнева начальника, перестали бояться сделать ошибку, перестали преданно смотреть в глаза, перестали считать, что счастье в труде, перестали просто принимать что-либо на веру и многое другое. Фраза «Человек – это звучит гордо» только сейчас начинает приобретать подлинный смысл, и сегодняшнее время – это своеобразная эпоха возрождения, где основной постулат звучал так: «Человек подобен богу». Такой ренессанс уникальности обусловлен многими факторами, в частности и тем, что долгое время в России человеческая индивидуальность нивелировалась и принадлежала государству.

 

Интересно, что сейчас в школах учителя с трудом справляются с подрастающим поколением. Подростки (а подростковый возраст резко помолодел, 9–10 лет уже считаются возрастом тинейджерским) мало что принимают на веру просто так, им нужны все ответы на «Почему? А зачем? Для чего? Почему это надо мне?». Учителя не могут вовлечь детей в учебу, потому что привыкли к подчинению и не готовы к открытому проявлению лидерства. Авторитарные меры, конечно же, срабатывают (геноцид всегда имеет эффект), но очень ненадолго, и они никак не меняют ситуацию в принципе. Примерно то же самое происходит в организациях, и у руководителей появилась острая необходимость выйти из кабинетов и начать исполнять «управленческие ритуальные танцы взаимодействия». Эти танцы связаны с теми качествами и компетенциями, которые должны озвучивать руководители.

 


 

 

Прерогатива управленческого мышления – это умение находиться в состоянии неопределенности, удерживаться в этом хаосе и эмоционально легко переживать подобного рода напряжение.

 


 

Если честно, то те требования, которые сейчас предъявляются к ним, подчас просто немыслимы. Он должен все: мыслить стратегически и тактически, видеть картины будущего, мотивировать и вдохновлять людей, контролировать текущие и конечные результаты, создавать команды, лидировать в них, обучать, поощрять, наказывать, взаимодействовать с людьми, знать все про всех, понимать, куда движется компания, верить в миссию и уникальность своих сотрудников, отвечать за конечный результат, приносить прибыль и при этом «волшебным образом» сохранять образ и подобие простого человека, у которого есть семья, выходные, еще какие-нибудь интересы, кроме чьей-то «падающей мотивации».

Если посмотреть на жизнь руководителя с высоты взлетающего самолета (где видны все дома, дорожки, неровности и красоты), то можно увидеть три связанные между собой большие территории.

 Территория мышления и интеллектуальной деятельности.

 Адаптация намысленного к языку разных целевых групп. Выбор языка транслирования.

 Непосредственное взаимодействие, то есть проверка по факту управленческой прочности и ума.

 

Это можно представить в виде схемы следующим образом (см. Схему 1).Схема 1

grani1

Безусловно, эта схема замыкается в круг, каждый раз все начинается сначала, и ее эффективность, прежде всего, зависит от того, как руководитель сам видит реализацию этого цикла.

По нескольку раз в день руководитель меняет в контуре схемы и точки приложения сил, и приоритетность, гибко реагируя на все новые потоки информации. Однажды в одной телекоммуникационной компании руководители среднего звена сказали, что сами напоминают себе то двуликого Януса, то многорукую индийскую богиню, но часто при возникновении напряженной ситуации, вместо того чтобы использовать новые эффективные методы, пользуются давно испытанными и малоинтересными для персонала реакциями.

Как успеть охватить все области своих компетенций? Как оторваться от каждодневных стереотипных моделей поведения? Как быстро и гибко реагировать на сменяющиеся ситуации и держать внутренним взором в одной связи желаемый результат, потенциал персонала и свой собственный лидерский ресурс?

Если в метафоре, то как занять в конкурсе управленческих ритуальных танцев первое место?

 


 

 

Чтобы увидеть будущее, мышлению надо забыть о стереотипах, перестать оценивать и сравнивать с предыдущим опытом, а погрузиться в поиск и исследование, в пространство «белого листа», полностью отходя от линейности, пошаговости и ступенчатости.

 


 

Первая часть танца – это мышление руководителя. На что оно настроено, как обрабатывает информацию, насколько линейно и насколько объемно, как подключается к творческому потоку, в каких отношениях со стереотипами? Прерогатива управленческого мышления – это умение находиться в состоянии неопределенности, удерживаться в этом хаосе и эмоционально легко переживать подобного рода напряжение. С одной стороны, из этого состояния хочется быстрее выйти и вернуться к структуре и стабильности, с другой стороны – только такое состояние дает возможность увидеть новое, подключить неиспользованные ресурсы и понять точки приложения энергии.

Чтобы увидеть будущее, мышлению надо забыть о стереотипах, перестать оценивать и сравнивать с предыдущим опытом, а погрузиться в поиск и исследование, в пространство «белого листа», полностью отходя от линейности, пошаговости и ступенчатости. Соединяя в одномоментном акте мышления хаос и порядок, творческую легкость и жесткую дисциплину, мужское и женское, форму и содержание, руководитель может оторваться от рутинных документальных будней, посмотреть на ситуацию сверху, с «виртуального» управленческого облака и найти не использованные ранее возможности того человеческого потенциала, которым он управляет. Тогда он может гибко переключаться с одной деятельности на другую, прикладывая разные внутренние ресурсы (см. Схему 2).

grani2

Такова первая часть танца, завязка сюжета, концепция. Далее – «золотая середина», квинтэссенция управленческого мастерства самомотивации, триумф воли.

Как замотивировать себя на нелегкий труд адаптации своих «высоко летящих мыслей» к языку простых смертных?

Недавно на одном из тренингов управленческих компетенций в компании, занимающейся ресторанным бизнесом, один из управляющих ресторана сказал, что уже нашел и время для «подумать», и время для «поговорить» с людьми, но времени для «перевода на язык сотрудников» у него нет, и поэтому взаимодействие превращается в сольное выступление, а не в диалог, необходимый для эффективной и слаженной работы. В ситуациях взаимодействия руководители часто переживают эффект «караоке». Кажется, что в голове все правильно и стоит только открыть рот, как «волшебные звуки» польются сами собой, а на практике получается совсем наоборот.

Как построить эту подготовку? Из каких пунктов она состоит?

Прежде всего, это «репетиции», настрой (эмоциональный компонент), просчитывание разных вариантов течения разговора.

Во-вторых, это прорисовывание конечного результата взаимодействия (то есть, если я хочу, чтобы он сделал так-то, то что для этого должен делать я?).

grani3

В-третьих, это выбор фокуса проявления. Сегодня руководитель уже не двуликий, а почти пятиликий Янус сущностей, которые он ежедневно реализует и которые лежат в пятисоставляющих  (см. Схему 3).

В процессе подготовки руководитель выбирает нужные для реализации части себя и подбирает под каждую язык и способ взаимодействия. Основная проблема руководителей, на мой взгляд, это стереотипное желание закрыть все задачи менеджерским ресурсом.

Это происходит не потому, что они так хотят, а потому, что так привыкли и не знают, как включить другие составляющие, а точнее, как быстро и гибко переключиться из одной своей сущности в другую, как почувствовать и проявить все богатство и многообразие своего управленческого потенциала. И последняя часть «танца» – финал, развязка, непосредственное взаимодействие.

Руководитель, сидя в своем кабинете, увидел будущее, выстроил стратегию, прорисовал конечные результаты, провел анализ, собрал информацию, изучил ресурсы и возможности сотрудников, составил тезисные планы взаимодействия, эмоционально подготовился к разговорам, прорепетировал самые лидерские моменты, открыл дверь и вышел в пространство контакта и обратной связи.

На этой территории идет проверка идей, планов, управленческого стиля и самой личности руководителя на практическую «выживаемость», гибкость, чувство юмора, легкость и позитивность. И руководитель, как мастер, может точно сказать: «Я готовлюсь к каждому разговору всю жизнь и пять минут». И этими пятью минутами все грани его жизни во всей своей красе, во всех своих непредсказуемых изменениях «от рассвета до заката»составляющихВ каждой из них у него свои задачи и действия. Политик балансирует и защищает, лидер вовлекает и вдохновляет, наставник обучает и развивает, менеджер ставит задачи, контролирует, организовывает, эксперт оценивает.